營銷對于軟包裝企業(yè)的重要程度，大家都心中有數。下面是營銷高手總結了五個營銷定律。相信對于包裝企業(yè)會有很多啟示。

　　定律一：銷量增長不一定能改變命運。營銷老總的首要職責是尋找改變命運的增長模式。

　　一家包裝企業(yè)的銷售額從5年前的一億元，增長為現在的3億元，這家企業(yè)是離死亡更近了還是更遠了。答案是更近了。也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。

　　多年前，一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業(yè)，老板召開高管會議時，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達到100億元的銷售規(guī)模，才能獲得整合行業(yè)的機會，才能改變自己的命運。

　　當企業(yè)按照自己的規(guī)?！罢?發(fā)展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推"發(fā)展速度時，命運自然會改變。

　　大多數軟包裝企業(yè)的發(fā)展都是循序漸進的，這一點或許無可厚非。只是當看到企業(yè)的銷量增長時，企業(yè)負責人需要作出理性正確的判斷，思考一下，這個增量來源于什么？對于企業(yè)的發(fā)展是否長期有利？

　　定律二：企業(yè)命運的改變源于企業(yè)在行業(yè)地位的改變，沒有改變行業(yè)地位的銷量增長沒有價值。

　　一家包裝廠在一個省實現1000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家軟包裝企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣的“老大"。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場的能力。

　　定律三：在產業(yè)的集中過程中，90%以上的企業(yè)必然死亡，營銷老總必須為企業(yè)尋找一條生路。

　　包裝行業(yè)的飽和度依然很高，而市場的規(guī)律一般是，對于已經實現產業(yè)集中的行業(yè)，只有不到10%的企業(yè)活下來了。因此，一個行業(yè)的發(fā)展過程可能就是90%，甚至99%或99.9%企業(yè)的死亡過程。只有少數行業(yè)可能例外（如餐飲）。

　　在包裝產業(yè)集中化的過程中，企業(yè)只有三條出路：*，成為，整合其它企業(yè)。第二，做到一定等規(guī)模，把企業(yè)賣給。第三，自然死亡。

　　定律四：弱勢企業(yè)戰(zhàn)勝強勢企業(yè)的秘訣就在于找到行業(yè)的“戰(zhàn)略轉折點"，從而使強勢企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢"變成“規(guī)模包袱"。

　　這里講一個其他行業(yè)的案例，包裝企業(yè)可以借鑒一下：當TCL進入彩電行業(yè)時，TCL沒有任何優(yōu)勢。但是，TCL的切入點恰恰是當時型的大屏幕彩電。TCL給消費者的印象是：其它彩電企業(yè)是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因為TCL找到了彩電行業(yè)的戰(zhàn)略轉折點，才能夠*。因為只有戰(zhàn)略轉折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。

　　每個行業(yè)每隔一段時間必然出現一次戰(zhàn)略轉折點，軟包裝企業(yè)自然不例外。面對行業(yè)產能過剩的現狀，弱勢企業(yè)改變命運的機會就在于戰(zhàn)略轉折點。否則，只有耐心等待強勢企業(yè)自己犯錯誤。所以，尋找到這個戰(zhàn)略轉折點并很好的抓住它，是中小包裝廠突圍的一個重要方向。

　　定律五：營銷是個“害人"的職業(yè)。一個營銷模式的生命周期只有3－4年，因此，一位營銷老總在一家企業(yè)的生命周期通常也只有３－４年，除非你在三年內有脫胎換骨的變化。

　　中國經濟是追趕型經濟，中國經濟的特點是跨躍式發(fā)展。因此，中國市場每隔3－4年就發(fā)生一次質的變化。環(huán)境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環(huán)境下可能失效。因此，如果軟包裝企業(yè)每隔3－4年不做一次主動的自我調整，就會在市場的壓力下被迫調整。

　　您覺得，在巨大的挑戰(zhàn)之下，弱勢包裝廠的生存之道是什么？相信包裝企業(yè)大致都有了一定的想法。

營銷對于軟包裝企業(yè)的重要程度，大家都心中有數。下面是營銷高手總結了五個營銷定律。相信對于包裝企業(yè)會有很多啟示。

　　定律一：銷量增長不一定能改變命運。營銷老總的首要職責是尋找改變命運的增長模式。

　　一家包裝企業(yè)的銷售額從5年前的一億元，增長為現在的3億元，這家企業(yè)是離死亡更近了還是更遠了。答案是更近了。也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。

　　多年前，一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業(yè)，老板召開高管會議時，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達到100億元的銷售規(guī)模，才能獲得整合行業(yè)的機會，才能改變自己的命運。

　　當企業(yè)按照自己的規(guī)模“正推"發(fā)展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推"發(fā)展速度時，命運自然會改變。

　　大多數軟包裝企業(yè)的發(fā)展都是循序漸進的，這一點或許無可厚非。只是當看到企業(yè)的銷量增長時，企業(yè)負責人需要作出理性正確的判斷，思考一下，這個增量來源于什么？對于企業(yè)的發(fā)展是否長期有利？

　　定律二：企業(yè)命運的改變源于企業(yè)在行業(yè)地位的改變，沒有改變行業(yè)地位的銷量增長沒有價值。

　　一家包裝廠在一個省實現1000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家軟包裝企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣的“老大"。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場的能力。

　　定律三：在產業(yè)的集中過程中，90%以上的企業(yè)必然死亡，營銷老總必須為企業(yè)尋找一條生路。

　　包裝行業(yè)的飽和度依然很高，而市場的規(guī)律一般是，對于已經實現產業(yè)集中的行業(yè)，只有不到10%的企業(yè)活下來了。因此，一個行業(yè)的發(fā)展過程可能就是90%，甚至99%或99.9%企業(yè)的死亡過程。只有少數行業(yè)可能例外（如餐飲）。

　　在包裝產業(yè)集中化的過程中，企業(yè)只有三條出路：*，成為，整合其它企業(yè)。第二，做到一定等規(guī)模，把企業(yè)賣給。第三，自然死亡。

　　定律四：弱勢企業(yè)戰(zhàn)勝強勢企業(yè)的秘訣就在于找到行業(yè)的“戰(zhàn)略轉折點"，從而使強勢企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢"變成“規(guī)模包袱"。

　　這里講一個其他行業(yè)的案例，包裝企業(yè)可以借鑒一下：當TCL進入彩電行業(yè)時，TCL沒有任何優(yōu)勢。但是，TCL的切入點恰恰是當時型的大屏幕彩電。TCL給消費者的印象是：其它彩電企業(yè)是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因為TCL找到了彩電行業(yè)的戰(zhàn)略轉折點，才能夠*。因為只有戰(zhàn)略轉折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。

　　每個行業(yè)每隔一段時間必然出現一次戰(zhàn)略轉折點，軟包裝企業(yè)自然不例外。面對行業(yè)產能過剩的現狀，弱勢企業(yè)改變命運的機會就在于戰(zhàn)略轉折點。否則，只有耐心等待強勢企業(yè)自己犯錯誤。所以，尋找到這個戰(zhàn)略轉折點并很好的抓住它，是中小包裝廠突圍的一個重要方向。

　　定律五：營銷是個“害人"的職業(yè)。一個營銷模式的生命周期只有3－4年，因此，一位營銷老總在一家企業(yè)的生命周期通常也只有３－４年，除非你在三年內有脫胎換骨的變化。

　　中國經濟是追趕型經濟，中國經濟的特點是跨躍式發(fā)展。因此，中國市場每隔3－4年就發(fā)生一次質的變化。環(huán)境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環(huán)境下可能失效。因此，如果軟包裝企業(yè)每隔3－4年不做一次主動的自我調整，就會在市場的壓力下被迫調整。

　　您覺得，在巨大的挑戰(zhàn)之下，弱勢包裝廠的生存之道是什么？相信包裝企業(yè)大致都有了一定的想法。